數字化轉型浪潮之下，疊加新冠疫情沖擊，銀行業態重塑進程加速，網點作為銀行服務客戶第一線，正逐漸將資源與客戶向線上或遠程渠道遷移，網點自身則面臨著前所未有的生存危機。基于此，各家銀行對網點采取了多樣化的自救措施，在網點撤并、建設、運營升級等方面探索新的路徑。
和前幾年相比和前幾年相比，銀行網點的數量繼續了緩慢下降的趨勢，但從關停數量與新設數量來看，銀行網點呈現關停與新設并存的動態變化，說明銀行網點正通過布局調整來謀求新的平衡與發力點。大部分全國性銀行和區域性銀行的特色網點數量均有所上升。由此降本增效與差異化成為當下銀行網點發展的主要課題。
不少銀行網點在多個領域摸索著轉型。布局選址方面，大部分銀行已逐漸引入數字化選址技術，對以往經驗選址所使用的變量進行量化評估。廳堂服務方面，銀行設備使用重心不再局限于引導服務與自助交易，逐漸開始引入營銷大屏、互動屏等客戶交互設備，提升客戶體驗。渠道建設方面，八成被調研分行已經啟動了渠道協同建設，目前聚焦于渠道間信息整合，有小部分銀行已邁入全渠道協同作業階段，通過客戶流量協同與多渠道互動，挖掘潛力客戶、提升存量客戶價值。
盡管面對著銀行業務人員對于網點數字化的理解和認知不足，尚待形成與轉型相匹配的組織抓手、工作機制、考核體系、培訓體系等保障機制，渠道間融合轉化難度較大，客戶引流效果有待提升，客戶數據不完整，客戶畫像完整度與精細度有待提升等難點，但為了吸引消費者，銀行網點仍在吸引目標客戶和提升客戶體驗方面發力。銀行可從布局選址、渠道場景、營銷運營、經營管理四個維度推進網點轉型落地。具體來看，一是布局選址維度，銀行首先應根據自身優勢，從宏觀層面制定差異化布局策略，全國性銀行重點發力主要經濟圈，同時填補空白業務地帶，區域性銀行則應依托地緣優勢，扎根本地市場充分下沉。微觀層面，則要整合內外部數據資源，豐富細分客群畫像，提升區域零售金融資源測算能力，以數字化手段評估網點區位價值，優化選址決策。
二是渠道場景維度，銀行應秉承“以客戶為中心”的服務理念，沿“提升客戶體驗”的思路推動渠道升級與場景搭建。渠道升級要求網點經營從單一渠道視角切換至全渠道增長視角，實現全領域客戶觸達；場景建設要求銀行緊跟細分客群需求，建設主題場景門店、舉辦主題活動，并將金融服務融入其中。此外，銀行還可以結合廳堂布局優化、交互設備升級等舉措，優化客戶全旅程體驗。
三是營銷運營維度，銀行首先應聯合外部營銷資源，打造“銀行+”生態圈，激活營銷潛力。根據網點所處位置及周邊B端資源不同，銀行可重點打造社區生活、消費聯盟、產業聯盟等生態。其次根據生態圈特征，有針對性地運用場景營銷工具，并可引入外部聯合運營，科學拓展網點運營邊界，提升客戶觸達效率、挖掘長尾客戶。
四是經營管理維度，銀行應通過對資源、業務、客戶經理進行精細化管理，為轉型落地提供保障。對資源進行管理，提升各類資源配置效率、優化運營效果；對業務進行管理，賦能網點各層級人員、支持核心業務運轉與決策；對客戶經理進行管理，則需要以服務導向的轉型理念，明確客戶經理能力要求，并對培訓考核等配套機制進行優化升級。
